2、三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他曾说：“不得了了，尽哄人呀!”

3、继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要的有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先是出发点错误：当时三株是个响当当的品牌，试图通过三株品牌的嫁接使后续产品一炮打响是个一厢情愿的作法。品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害了。对于品牌形象和无形资产的盲目推崇是一些对广告一知半解的人常犯的错误，即使目前的一些大公司也一错再错，而相反有些公司却显得非常理性，如宝洁公司，养生堂等，都是做得很出色的。其次是营销方式的雷同：赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性，目标和人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，却分散了公司的宝贵资源。

4、1996年至1997年初时，在吴思伟（注：吴炳新之子）的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台多品种全方位出击获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。当时为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国同时建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而几十个企业光是靠几个月注入些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡了，销售队伍由于经费不足处于有钱养兵无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也是后院频起火灾、无力输血了。以上诸难齐发，使三株公司左右为难，无力回天，终于走向了溃败之路。

出于很多的意料之外，三株设有专门的危机公关机构，三株在一些地、市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级，特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有表现出与其相应的能量来。可以说，三株的公关机构在当时的功能十分局限，公关队伍解决的问题也很蹩脚，但三株能在1998年就意识到公关的重要，也从另一面说明了这不是一个平凡的企业。