互联网的飞速发展不仅带来了互联网经济，同时也冲击着企业发展的各个方面。

　　任何有关企业的负面信息，都会很快通过网络传遍全球，不管是真是假，也不管事大事小，都可能被无限放大。

　　互联网时代，信息的产生和传播变得越来越容易。任何人都是新闻源，任何人都是新闻传播者。而这对企业管理者的公关管理产生了严峻的挑战。例如，竞争对手可能在互联网上随意发布对企业不利的消息，甚至制造、传播流言，而企业难以监测;企业的某项事件危机在互联网上可能被无限放大，潜在客户只要一上网，就能知道公司相关的全部负面信息……中国的网民已经超过1亿，如果这1亿网民得到的全是公司的负面信息，甚至是虚假消息，对于任何公司来说，这都将影响到公司的生死存亡。

　　这对企业跨文化管理带来巨大挑战。

　　危机的放大效应

　　在1982年，当仿冒品泛滥迫使庄臣公司(Johnson &Johnson)召回其市面上的Tylenol品牌的产品时，该公司率先发起了危机管理。

　　但是在今天，要保护一家公司的声誉并减低经济损失则要困难得多。互联网在全球范围内即时传播信息和情报的能力，使危机管理变得更加关键和困难。危机管理者始料不及的突发性事件已经不止是股价下跌、产品缺陷和工人罢工问题了，服务器故障和黑客袭击也参与其中。

　　最可怕的是，并非只有真正的灾难才会损毁公司的形象。事实上，要威胁你辛苦劳作支撑的品牌，不需要任何“真”的东西。那“一个满意的顾客会告诉一个朋友，但是一个不满意的顾客会告诉十个朋友”的古老格言里描述的数字，在互联网上则呈几何倍数上升。不满意的客户现在可以与数以百万计的“朋友”分享他们对你的公司或产品的意见。

　　在没有互联网的时代，企业对此的管理手段往往是明令禁止。但是到了今天，这种禁令起到的作用相当有限。

　　当现代化的通讯设施和沟通手段风起云涌的时候，企业已经处于传统的内部管理方式和手段难以应付的阶段，比如员工内部电子邮件的传播、QQ或者MSN的即时传播、甚至是手机短信、手机图片的传播，任何企业的不良或者突发事件，都会在员工间以图片或者文字的方式第一时间进行传播和交流，根本无须电话，也不再需要三五成群交头接耳了。

　　至此，企业苦心经营的企业文化已经不再是固若金汤。作为企业经营管理者，我们不可能对此熟视无睹，而必须要直面挑战，以新的手段和方式进行管理。很明显，此前完全“禁止”的方式已经不合时宜。

　　藏不住的企业真相

　　不论好的还是坏的，不管愿意还是不愿意，你和你的企业都要展现在大众面前。在信息时代，封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际，任何质量问题都可能在弹指间传越千里，对于企业来说，这正在成为新的问题。

　　信息化使得管理者的公关管理更难以控制，也使对手的恶意攻击更容易得逞。就以2005年光明乳业在河南的一个分厂发生的“回奶事件”为例，在传统媒体上闹得沸沸扬扬，再经过网络的传播、放大、扭曲，使一个小分厂的质量事件酿成公司灾难。其间，光明乳业的负面新闻在互联网上被无限放大：门户网站的专题报道、搜索论坛里网民的谩骂……甚至在搜索引擎里面搜索和光明乳业相关的信息时，出现的全是光明乳业的负面信息。和光明乳业有类似遭遇的，还有肯德基。在以前，传统媒体还好管理，因为传统媒体是单向传播，而且政府对传统媒体的管理很严，一般不会有虚假信息，而如今通过互联网传播，任何不经意的事件都可能在短时间内毁掉一个企业。因此，互联网对于公司管理者的公关管理思维提出了挑战。

　　远距离沟通的挑战

　　“今天我们在人力资源上面临的最大挑战，还是远距离的沟通与管理。”陈怡桦坦言。

　　作为趋势的CEO，陈怡桦在过去20年间亲身参与了这个“跨越国界的跨国公司”(transnational)的发展，而趋势科技也找到一套管理跨越国界的跨国公司员工的秘诀。

　　趋势科技开始在布局上反映出一个跨越国界的跨国公司惯有的做法。在考虑所有业务功能以及分公司的分布时，趋势科技采取了看似不着边际的做法——因为信任一个人，就势利用其专长来“因人设部门或分公司”。

　　这使得后来趋势科技形成了财务总部在上市地日本东京、研发部在IT人才聚集的中国台湾、营销业务总部在美国硅谷的运营模式。早年间，沟通并不是难事，公司的理念和愿景很容易就被员工接受。然后，随着公司规模的日益扩大，其在全球的不断扩张，沟通开始成了难题。“每隔1公里，沟通的困难会增加26倍。”陈怡桦回忆。

　　在加州和台湾之间架起的沟通的桥梁，几乎每天都在讨论类似的问题，如何让员工能够遵循同样的价值观行动?1992年，趋势科技将3C作为自己的企业文化，向全体员工宣布，3C意味着Creative、Communication、Change。后来有人说，趋势文化就是动荡混乱的文化，从公司的经营方向到产品策略、组织人事，再到个人的会议议程、工作优先顺序，都是可变的。

　　而在陈怡桦看来，这些变化背后，其实是有“不变”作为支撑的。“大型组织，靠默契是不行的，必须要靠架构流程支持。”

　　让事情变得能够预测。尽管在外人看来，趋势科技“改变”的能力让人看不懂、眼花缭乱，但实际上，“照章行事”是趋势人做事的底线。

　　陈怡桦说，自己一度对与蓝眼睛的人沟通产生恐惧。这是一种习惯的力量，她坦陈，自己只能从黑色眼睛里读出信任或者不信任，却很难从蓝眼睛中判断上述信号。

　　即便心态开放似陈怡桦也会遇到这样的困难，更何况趋势科技全球分布在数十个国家和地区的数千员工?

　　碰撞开始出现，越级汇报的情况在职业经理人看来是不可思议的举动，而在趋势科技确是弹性管理的重要措施。

　　于是，双方都进行了相应的变革，最终产生了默契，而双方无法进行融合的，就可能出现职业经理人离开的情况。

　　随着公司制度的完善，上述情况越来越少。当趋势的文化强大到相应程度的时候，人们又开始想办法让那些“空降兵”能够无障碍进入公司。

　　让职业经理人在进入公司的前三个月“放空”就是一个重要的方法。

　　陈怡桦鼓励那些刚加入公司的职业经理人，在头三个月里先不开始工作，而是专门与所有未来将要打交道的部门进行沟通，甚至是到各个不同的国家和地区，与那里的相关部门进行面对面沟通。

　　在这个过程中，职业经理人迅速地熟悉了公司文化、战略战术以及商业布局、人力资源等等。而除了这三个月的适应期外，陈怡桦还会给职业经理人一年的时间，去判断自己是不是适应趋势科技。

　　这是一个很重要的事情，避开”移植”他原来所在公司的文化，比较容易融入到新的团队。来源：管理人网